Belonen voor prestatie, een stimulans of een frustratie?

Topsportmentaliteit binnen je organisatie

Stel, dat elke organisatie medewerkers met de mindset van topsporters in dienst heeft. Oftewel: medewerkers met een goed zelfbeeld en goede motivatie om zich verder te ontwikkelen. Dan heeft dit direct invloed op de doelen en prestaties van de organisatie zelf.

En stel, dat diezelfde organisatie in staat zou zijn om de groep high- en underperformers te identificeren en vervolgens een percentage daarvan weet te ontwikkelen naar een hoger niveau en/of het potentieel weet te vergroten voor de organisatie. Dan beschik je als organisatie over de juiste ingrediënten om tot maximale prestaties te komen!

Prestatie en beloning

Prestatie en beloning zijn veelal aan elkaar gerelateerd, zowel positief als negatief. De groep die zichzelf overschat (above-average), vindt vaak dat ze meer waard zijn dan de beloning die ze ervoor krijgen. Medewerkers die zich onderschatten en in de praktijk juist een betere performance hebben, worden niet direct gedreven door een hogere beloning, maar wel door zelfontwikkeling en een prestatiecultuur.

Vanuit die prestatiecultuur verwachten zij ook van hun management en/of directie dat zij in beweging komen richting de groep underperformers, omdat zij zowel op korte als lange termijn geen bijdrage leveren in het realiseren van de organisatiedoelen!

Waar topteams, zowel sport- als werkgerelateerd, bezig zijn met zichzelf continu te verbeteren en doelen te realiseren, geldt voor de groep underperformers dat zij snel tevreden zijn en de lat niet te hoog leggen, omdat de drang naar zelfontwikkeling om doelen te realiseren laag is.

Als deze underperformers wel een gemiddeld goede beoordeling/beloning ontvangen, omdat het beloningssysteem niet goed wordt gehanteerd, leidt dit tot onvrede bij de groep highperformers. In dit geval ontstaat er dan frustratie in plaats van stimulatie. Het belonen op persoonlijke ontwikkeling komt dan ook steeds dichter bij.